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articoli La gestione per processi secondo la VISION 2000 - 26/8/05
di Dott. Roberto Malavolta

Dopo aver analizzato i principi di gestione di un Sistema per la Qualità, scendiamo più nell’operativo e focalizziamo l’attenzione su cosa significa in pratica gestione per processi.

Secondo la norma UNI EN ISO 9000:2000, punto 2.4, “qualsiasi attività, o insieme di attività, che utilizza risorse per trasformare elementi in entrata in elementi in uscita può considerarsi “un processo”. Una organizzazione, per funzionare efficacemente, deve identificare e gestire numerosi processi tra loro correlati ed interagenti. Spesso, l’elemento in uscita da un processo costituisce l’elemento in entrata per il processo successivo.”

In particolare, la definizione di processo, che dà la norma al punto 3.4.1, è la seguente: “INSIEME DI ATTIVITA’ CORRELATE O INTERAGENTI CHE TRASFORMANO ELEMENTI IN ENTRATA IN ELEMENTI IN USCITA.”
Creando valore aggiunto, aggiungiamo noi.
Per avere una visione completa di un processo occorre considerare anche le regole ed i vincoli che devono essere rispettati nello svolgimento dello stesso.

Per avere una visione tangibile di questi concetti, facciamo un esempio (seppure generale) e prendiamo in considerazione un processo comune alle aziende: quello commerciale.
Nel momento in cui lo identifichiamo, ci poniamo pure le seguenti domande:
- quali sono gli elementi che entrano in questo processo (input) e influiscono sul risultato finale (e che quindi devo controllare bene)?
- quali sono gli elementi che questo processo produce? (output)
- come facciamo a sapere se questo processo funziona bene, se è efficace e se è efficiente? Come lo misuriamo? (indicatori)

Da questa analisi quindi definiamo ad esempio che gli input sono il personale coinvolto (che può essere il venditore, l’addetto/a alla gestione clienti da sede, ecc.), i listini proposti, i cataloghi, le offerte emesse, il software utilizzato, le richieste dei clienti. Tutti questi fattori devono essere ben monitorati prima di metterli insieme perché solo così possiamo operare efficacemente. Una volta che le attività vengono svolte sulla base di metodi e vincoli condivisi (la cui formalizzazione dipende dalla complessità della situazione) il processo commerciale dà come output, ad esempio, la raccolta degli ordini, il loro riesame, la nostra accettazione, le vendite, i dati da passare a chi deve occuparsi degli acquisti ed a chi deve pianificare la produzione.

Qui è importante notare come questi ultimi output del processo commerciale diventino input per i processi di approvvigionamento e produzione (Approccio sistemico alla gestione, di cui abbiamo parlato nel precedente articolo). Nell’ambito dell’analisi di questi processi, quindi, li dovremo considerare e tenere sotto controllo.
Questo vuol dire anche che coloro che ricevono questi dati dai colleghi del commerciale rappresentano dei clienti interni, in quanto destinatari dei risultati del lavoro svolto da chi sta a più a monte nel processo. Se questi risultati sono corretti, precisi, adeguati per l’utilizzo previsto, significa che il processo si realizza regolarmente nel rispetto dei requisiti stabiliti.
Questo aspetto vale per tutte le relazioni interne aziendali in cui ciascuno è, nel proprio ruolo, da una parte cliente per ciò che riceve da chi sta a monte e dall’altra fornitore per chi sta a valle del processo. Il concetto espresso è molto importante all’interno della cultura della qualità, ed è maggiormente condiviso nelle organizzazioni dove viene applicata una efficace gestione delle risorse umane, come abbiamo avuto modo di scrivere negli articoli su questo tema.

Ritornando al processo commerciale, infine, valutiamo la sua bontà attraverso opportune misurazioni ed analisi dei dati rispetto ai parametri stabiliti, per i quali sono fissati inizialmente degli obiettivi. Così, a puro titolo esemplificativo, volendo esaminare l’efficacia e l’efficienza dell’attività relativa alla elaborazione delle offerte, possiamo prendere come parametro la percentuale di chiusura (offerte andate a buon fine/totale offerte emesse). Se il valore ottenuto è del 50% possiamo essere soddisfatti o meno in base all’obiettivo che ci eravamo posti all’inizio del periodo preso in considerazione.
Dall’esito di questa analisi possono essere messe in piedi azioni di miglioramento dei risultati e/o di ricerca dei eventuali cause di insuccesso.

Ovviamente i vari indicatori di processo vengono costruiti su misura in base alle specifiche necessità aziendali. Quello riportato è un esempio per trasferire il concetto.

In conclusione, questo approccio permette di costruire in qualsiasi entità organizzativa un “cruscotto” come quello delle auto. Quando siamo alla guida, attraverso opportuni indicatori posti di fronte a noi ci accorgiamo subito se i valori relativi alla velocità, al livello dell’olio, al livello di carburante, al numero di giri, ecc. ci fanno stare tranquilli o se è il caso di prendere gli opportuni provvedimenti. È sulla base di questi valori governiamo la macchina.

Ugualmente, il Sistema di Gestione per la Qualità indicato dalla norma UNI EN ISO 9001:2000 suggerisce a chi guida un’organizzazione di crearsi il proprio cruscotto e di misurare costantemente i valori, per evitare di rimanere a piedi quando è oramai troppo tardi.

Nel prossimo articolo verranno illustrati i punti della norma.



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