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articoli Analizzare la concorrenza non è più semplice come una volta - 17/11/20
di Dott. Roberto Malavolta

Un elemento cardine del marketing e della gestione aziendale è da sempre l’analisi della concorrenza.
Per elaborare efficaci strategie infatti occorre anche conoscere quelle delle imprese concorrenti e valutare i propri punti di forza e di debolezza nei loro confronti.


Qual è il livello di qualità dei prodotti? Quali canali sono utilizzati? Qual è il prezzo praticato? Come è organizzata la rete commerciale? Quali sono le condizioni di consegna? Chi sono i fornitori? I clienti che opinione hanno dei nostri competitors? Che percorso fanno per effettuare gli acquisti? Come si comportano di fronte alle differenti proposte che ricevono?
Queste e tante altre domande sono sempre state centrali nelle aziende per poter trovare e affermare il proprio vantaggio competitivo.

D’altronde un pilastro del marketing strategico è proprio definire il posizionamento del prodotto o dell’azienda nella mente del target, differenziandosi dai concorrenti.
A questo proposito due famosi pubblicitari consulenti americani, Al Ries e Jack Trout, autori del best seller "Positioning", già nel 1986 pubblicarono in Italia il testo "Marketing è guerra", in cui si enfatizzava l’importanza fondamentale di dover conquistare la mente del consumatore, che costituiva il terreno di battaglia, a danno della concorrenza.

E’ naturale che per poter battere i concorrenti però bisogna conoscerli e studiarli.

Sembra a prima vista un processo semplice e scontato mentre in realtà rappresenta oggi una difficoltà maggiore rispetto al passato per molte organizzazioni. Una volta questa attività era più lineare; in un sistema di mercato meno dinamico, in cui ci si riferiva allo stesso segmento o settore, i competitors di riferimento potevano essere classificati per dimensioni o per assortimenti o per regioni geografiche o per altri criteri comunque non difficili da stabilire.
Ciò era possibile perché i settori erano più definiti, i canali di vendita erano sostanzialmente quelli, le aree geografiche non erano globali, la tecnologia e la digitalizzazione non avevano ancora rivoluzionato i processi di domanda e offerta. La struttura dei mercati era quindi più facilmente individuabile.

Oggi la situazione è completamente diversa.

Tanto per cominciare molti settori non sono più rappresentabili in modo netto, i confini sono molto labili e ci troviamo di fronte a mercati liquidi. Anche al di fuori dell’ambito dei servizi finanziari, in cui questo si verifica da anni. Così il vino d’annata e il sigaro li acquisto nella boutique che mi propone uno stile di vita, la vacanza al supermercato, il corso di formazione dalla cooperativa sociale, la webcam dal negozio danese che trovo on line sul marketplace preferito, per lo studio della lingua per i più piccoli mi rivolgo alla società sportiva che organizza il centro estivo, il cenone di capodanno già pronto e di qualità lo ritiro al supermercato, mentre la spesa alimentare non la faccio perché ordino la cena attraverso Just Eat e così via.
In un ambiente così fluido a volte è difficile isolare e definire i concorrenti da prendere in considerazione.

Inoltre i canali sono moltiplicati e integrati tra di loro. Qualche anno fa era più semplice individuare la politica di distribuzione all’interno del marketing mix delle imprese e quindi non era complicato capire il percorso del cliente verso la concorrenza. Oggi nell’era dell’omnichannel, in termini di marketing mix, la stessa P di Place è diventata E di Everyplace.

Anche l’analisi dei prezzi dei concorrenti non è sempre facile da monitorare e controbattere. Da listini standard con promozioni più o meno articolate e premi fedeltà, si è passati a una situazione meno lineare in cui lo stesso prodotto lo si trova a prezzi diversi in momenti diversi su canali diversi, in base ad occasioni di acquisto diverse. Il prezzo in alcuni settori è diventato una valuta a tutti gli effetti che fluttua in base al momento.

Allo stesso tempo possono esserci concorrenti su alcuni prodotti / servizi proposti e altri competitors su fronti differenti.

Anche lo stesso bisogno del cliente può essere soddisfatto da alternative proposte da aziende che operano in tutt’altro settore. Ad esempio, per soddisfare il bisogno di passare una serata rilassante con amici potrei scegliere di andare in pizzeria o al cinema. A questo punto, se ho una pizzeria chi sono i miei concorrenti?

Inoltre, l’innovazione dirompente a cui stiamo assistendo in alcuni settori favorisce la sostituzione di prodotti/servizi esistenti con nuove soluzioni che hanno caratteristiche diverse e che nella fase iniziale di introduzione sul mercato non vengono percepite come concorrenti. E’ ciò che è successo a Kodak, che pur avendo una forte area di Ricerca e Sviluppo, è rimasta nel proprio settore continuando a focalizzare l’attenzione sugli altri produttori di pellicole fotografiche, mentre invece la vera concorrenza era costituita dal digitale. Erano quindi altri i competitors da monitorare.

L’innovazione riguarda anche i business model, che rivoluzionano la catena del valore dell’impresa impattando sui processi di acquisto del cliente e tagliando fuori organizzazioni statiche e tradizionali che non riescono più a mantenere il loro vantaggio competitivo.

Questo elenco di motivi, a cui possono esserne aggiunti altri, spiega perché individuare la concorrenza oggi sia più complesso rispetto a qualche anno fa.

Cosa fare quindi?

E’ fondamentale innanzitutto avere chiara la distinzione tra i diversi livelli di concorrenti esistenti.
C’è una concorrenza primaria, che è quella costituita da aziende che propongono prodotti/servizi analoghi, anche se in modo più o meno innovativo e con le proprie distintività e fasce di posizionamento, e una concorrenza allargata costituita da imprese che pur non appartenendo al medesimo settore comunque soddisfano lo stesso bisogno del cliente con soluzioni diverse già conosciute o con soluzioni innovative che vengono introdotte sul mercato (e come abbiamo visto a volte in modo dirompente).

Naturalmente è più semplice concentrarsi e analizzare i concorrenti primari, anche se la maggiore complessità dei mercati rende oggi il lavoro più articolato.
E’ più difficile invece studiare le imprese di altri settori che con la loro proposta di valore soddisfano allo stesso modo (o anche in misura maggiore) lo stesso bisogno del cliente. La vastità dell’offerta, il mercato più liquido e meno strutturato, l’ampiezza dei protagonisti che possono essere coinvolti, il proliferare delle occasioni di acquisto rendono questo processo più complesso.

Nella situazione fluida che stiamo vivendo l’impresa deve dedicare quindi molta attenzione alla concorrenza allargata rispetto al passato.

Si deve partire dal bisogno che si soddisfa e non dal prodotto/servizio che si offre.
Nell’era della disruption, per individuare i competitors e analizzare i propri punti di forza e debolezza occorre focalizzarsi sui bisogni, i comportamenti e i percorsi del cliente. In questo modo si hanno maggiori possibilità di innovare valore nel tempo e di trasferirlo al mercato differenziandosi.

Portato al massimo livello, questo approccio conduce a una visione "ricostruzionalista" per cui la struttura del mercato e i confini esistono solo nella nostra mente. Si tratta di analizzare il contesto competitivo al fine di aggirarlo e aprire una fase diversa che conduce alla strategia tradizionalmente definita "Posizionamento nei vuoti di offerta", negli ultimi anni denominata "Oceano Blu", dal titolo dell’omonimo best seller scritto da W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Ma questo è un altro capitolo.



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