Condividere è la cosa più bella

articoli La Balanced Scorecard: un sistema integrato per guidare la gestione aziendale - 4/1/20
di Dott. Roberto Malavolta

La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di management che aiuta l’impresa ad implementare la strategia aziendale e ad allinearla ai vari livelli e processi lungo tutta l’organizzazione, permettendone la valutazione e gestione in maniera dinamica.

La BSC è stata ideata da David Norton e da Robert Kaplan nei primi anni novanta come modello per misurare le prestazioni di un’organizzazione nel suo complesso, andando oltre le misurazioni che maggiormente venivano effettuate, cioè relative agli aspetti economici e finanziari, importantissimi indubbiamente, ma che registrano eventi passati e guardano l’azienda da un solo punto di vista.

La BSC, quindi, allarga l’analisi a diversi ambiti dell’impresa. Nello specifico, le prospettive integrate di analisi proposte da Kaplan e Norton sono quattro:
1. Finanziaria. Le misurazioni in questa prospettiva tendono a comprendere se i risultati economici, finanziari e patrimoniali sono raggiunti attraverso la strategia aziendale. La domanda a cui dare risposte nell’individuare i parametri da monitorare è : “Per riuscire sotto l’aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti/soci?“
Esempi di misurazioni sono: aumento del fatturato, margini, Roi, Roe e tanti altri indici.
2. Cliente. Il cliente è centrale e una proposta di valore unica e differenziante è l’essenza di un’impresa. Le misurazioni hanno l’obiettivo di farci capire se e quanto valore effettivamente consegniamo ai nostri clienti. Qui la domanda a cui rispondere è: “Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire ai nostri clienti?“.
Alcuni esempi classici in quest’ambito sono: la quota di mercato, il livello di soddisfazione, il grado di fidelizzazione, la quota di cross selling.
3. Processi Interni. Identificati i processi interni fondamentali per creare e trasferire valore al cliente, in questa prospettiva vengono definiti i parametri necessari per misurare il livello delle prestazioni. La domanda a cui dare risposte è: “Per soddisfare i nostri azionisti/soci e la nostra clientela, in quali processi interni dovremmo eccellere?“. Alcuni esempi: tempi di evasione dell’ordine, velocità di risposta al cliente, resi da clienti, capacità di realizzare nuovi prodotti.
4. Apprendimento e Sviluppo. Qui entrano in gioco quei fattori che permettono di raggiungere gli obiettivi finanziari, attraverso la consegna del valore al cliente realizzato grazie ai processi fondamentali. Quindi parliamo del personale, della tecnologia, della cultura, del clima, della infrastruttura in genere. Per determinare i parametri, la domanda a cui rispondere è: “Per realizzare la nostra missione, come alimenteremo la nostra capacità di cambiare, migliorare e creare valore?“ Alcuni esempi di misurazione: il grado di soddisfazione dei collaboratori, il turn over, la formazione realizzata, lo sviluppo di CRM dedicato.

All’interno di questi quattro punti di vista, quindi, il metodo della BSC prevede che vengano definiti:
- quali parametri utilizzare per misurare le prestazioni previste
- quali obiettivi misurabili (=valori quantitativi) raggiungere per ogni parametro per ritenere la prestazione soddisfacente
- quali iniziative mettere in atto per raggiungere gli obiettivi fissati.
Il tutto avviene attraverso un sistema concatenato, che diventa oggetto di monitoraggio continuo e che si deve rispettare per raggiungere quanto definito dalla strategia complessiva.

Il punto di partenza per creare la BSC è, quindi, la definizione della missione e della strategia generale dell’impresa, intorno alle quali ruotano e sono interdipendenti fra loro le quattro prospettive di analisi.
I contenuti della BSC possono essere definiti liberamente dall’organizzazione, in base alle proprie esigenze, dimensione e al contesto in cui opera. Ad esempio, una scuola potrebbe aggiungere come quinta prospettiva l’impatto sociale. Poste Italiane aggiunge la sostenibilità ambientale.

La BSC viene elaborata a livello globale e poi declinata per le diverse unità di business o per le singole funzioni, in base a quanto è articolata la struttura.
Cercando di essere concreti con un esempio, ipotizziamo la sequenza seguente, stabilita per l’area Marketing di un’azienda del settore retail e adattata da un lavoro originale.
La BSC ha inizio dalla mappa strategica, in cui sono definiti gli obiettivi macro del Marketing nelle quattro prospettive e prosegue con la BSC specifica:

1.Prospettiva finanziaria.
-Obiettivi strategici macro: a) Aumentare le opportunità di ricavi b) Aumentare la marginalità delle vendite
-Misure: a) Incremento dei ricavi b) Marginalità ottenuta dalle vendite
-Obiettivi misurabili (target annuali): a) Incremento del 20% nel prossimo anno b) Ottenere una marginalità minima del 35%.

2.Prospettiva del cliente.
-Obiettivi strategici macro: a) Aumentare la copertura sul mercato nazionale; b) Incrementare il prestigio del marchio c) Migliorare la customer shopping experience.
-Misure: a) Tasso di penetrazione del mercato a) Numero di nuovi punti vendita b) Tasso di soddisfazione dei clienti c) Punteggio del cliente misterioso.
-Obiettivi misurabili (target annuali): a) Raggiungere il 14% del totale vendite del mercato a) Aprire 12 nuovi negozi b) Raggiungere un tasso di soddisfazione della clientela del 95% c) Ottenere un punteggio dal cliente misterioso superiore al 90%.

3.Prospettiva dei processi interni.
Obiettivo strategico macro: a) Identificare e cogliere le opportunità dei nuovi trend
Misure: a) Percentuale di vendite da prodotti legati a nuovi trend a) Percentuale di vendite da sconti e ribassi.
Obiettivi misurabili (target annuali): a) Assicurare almeno il 25% delle vendite da prodotti legati a nuovi trend b) Tenere la percentuale di vendite di prodotti in ribasso o scontati, sotto il 15%.

4.Prospettiva dell’apprendimento e lo sviluppo.
Obiettivi strategici macro: a) Assicurare un’efficace integrazione del nuovo personale assunto b) Sviluppare programmi di formazione in store.
Misure: a) Grado di soddisfazione dei nuovi collaboratori b) Tasso di mantenimento del personale.
Obiettivi misurabili (target annuali) a) Raggiungere il 92% di soddisfazione b) Incrementare la retention del personale del 50%.

Tutti gli indicatori espressi sono collegati, a cascata, fra di loro. E’ questo uno dei punti di forza del modello. Così, nell’esempio illustrato, la formazione dei collaboratori, migliorando il loro coinvolgimento e la loro preparazione, dovrebbe portare ad un aumento delle vendite dei prodotti legati a nuovi trend e un minimo livello di vendite con sconti e ribassi. Ciò conduce ad una migliore customer experience, che determina un aumento del prestigio del marchio, della soddisfazione dei clienti e, in ultimo, l’incremento dei ricavi con le marginalità attese.

La BSC di fatto è un sistema in cui tutti gli elementi sono interdipendenti tra loro, in una relazione di causa-effetto. Presi singolarmente, gli obiettivi dicono poco o hanno un impatto limitato. Analizzati nella loro globalità , invece, aiutano a pianificare, gestire e monitorare la complessità di un’organizzazione.

La BSC, così impostata, garantisce quindi una visione globale dell’azienda, aiutando i manager a stabilire le corrette priorità e a comunicare strategia ed obiettivi ai diversi livelli, facilitando il processo di condivisione e integrazione.
Da questo punto di vista, migliora il coinvolgimento dei collaboratori, perché ognuno prende consapevolezza di quali sono le finalità aziendali, dei risultati attesi dalla propria attività e qual è il contributo che porta ai risultati del team e dell’organizzazione stessa.

Un ulteriore aspetto vantaggioso di questo strumento è che facilita il collegamento tra gli obiettivi strategici del vertice aziendale e l’operatività gestionale. Sappiamo, infatti, che spesso a dichiarazioni e volontà impegnative non sempre si accompagna poi nel concreto un agire quotidiano coerente. Allineare la strategia alla gestione operativa non è sempre semplice. La BSC aiuta quindi il processo di allineamento sia orizzontale che verticale, tra i vari livelli e processi dell’impresa.

Un’ultima, importante, considerazione da evidenziare.
La progettazione, realizzazione, mantenimento e miglioramento della BSC è un processo continuo. Non si tratta di un foglio Excel che una volta impostato rimane fermo lì, statico. E’ al contrario, uno strumento vivo e dinamico.
Magari da iniziare con piccoli passi per renderlo gradualmente più articolato.

In tempi così veloci e fluidi come quelli che viviamo, le fasi di pianificazione e realizzazione sono sempre più vicine, i tempi si sono accorciati, le condizioni cambiano velocemente. Alcuni sostengono che pianificare è realizzare.
In questo contesto, la BCS garantisce un approccio proattivo alla gestione, permettendo di fissare obiettivi misurabili concatenati fra loro, derivanti dalla strategia aziendale, e di monitorare costantemente i risultati per rinforzare, adeguare o correggere quanto previsto, attraverso azioni ponderate, basate su dati di fatto.
Perché solo ciò che si misura si può migliorare.



Condividi: - -

Stampa - Contattaci